最近，有兩則新聞引起了廣泛關(guān)注：
一是改名“抖音公司”的字節(jié)跳動開始在北京組建新式茶飲團隊，意圖進軍奶茶市場；
二是潮牌李寧申請“寧咖啡NING COFFEE”商標，入局咖啡賽道。
一個是玩轉(zhuǎn)線上流量的傳媒巨頭，一個是傳統(tǒng)線下潮牌企業(yè)，二者為何不約而同闖入“新茶飲”賽道？
抖音憑借6.5億日活，已有著不可撼動的“流量霸主”地位，可對于抖音內(nèi)部來說，接下來面臨的挑戰(zhàn)是“流量見頂，急需切入新領(lǐng)域以求新的增長點?！?/span>
再觀李寧，傳統(tǒng)潮牌品牌面臨競爭及疫情的各方壓力，尋找新增長曲線的有效途徑，就是利用實體門店場景化的優(yōu)勢，拓展品類、擴充渠道。
可以看出，無論是線上社交媒體平臺，還是線下消費品牌，都在尋求更合理的重組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
所謂更合理的重組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其具體要義是什么？這些巨頭企業(yè)大動作不斷，又給了中小型實體門店的老板們以什么樣的啟發(fā)？
第一，盡可能選擇“受眾更廣”的產(chǎn)品。
除非是在原有基礎(chǔ)上開辟所謂“高端、高客單價路線”的品牌戰(zhàn)略，一般來說，開辟新增長點所考慮的首要因素就是“受眾足夠廣”，為鏈接更多人群提供了先決條件。
第二、和原有業(yè)務(wù)消費人群（人群畫像）相對統(tǒng)一。
抖音開賣奶茶，李寧布局咖啡，似乎是“八竿子打不著”的跨行業(yè)邁進。但只要縷清其中邏輯，便不難發(fā)現(xiàn)緣由。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，以互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)萬物，結(jié)合實體產(chǎn)業(yè)打通變現(xiàn)路經(jīng)，才是落到實處的長久之計。于是，在眾多行業(yè)中，字節(jié)跳動選擇了和抖音人群畫像更接近的“新茶飲消費人群”進行對標，以求最大限度的聯(lián)動。
潮牌李寧的消費群體以年輕一族為主，在傳統(tǒng)消費場景中，顧客進店的唯一“理由”便是有購買潮牌的需求。而開啟了同樣受年輕人追捧的咖啡賽道后，顧客進店的理由增加了，停留在店內(nèi)的時長增加了，在消費咖啡的同時，有助于原有業(yè)務(wù)業(yè)績的提升。
至于成本方面，只需要在李寧原有的實體門店內(nèi)開設(shè)咖啡業(yè)務(wù)，房屋成本和人工成本少之又少。
圈定和原有業(yè)務(wù)消費人群相對統(tǒng)一的人群畫像，在不影響原有業(yè)務(wù)的情況下引入新的品類，不僅可以豐富選品的觸達面，更能夠相輔相成，事半功倍。
第三、差異化、有競爭力的選品。
正如奈雪有“霸氣系列水果茶”、喜茶有“芝士奶蓋”、書亦燒仙草有“招牌燒仙草”，瑞幸有階段性王牌新品……
茶飲賽道激戰(zhàn)正酣，要想突出重圍，必須手握差異化、有競爭力的產(chǎn)品，來占領(lǐng)用戶心智。
字節(jié)跳動在組建食品飲料團隊時，招聘崗位包括食品飲料產(chǎn)品研發(fā)和策劃，崗位描述“梳理核心賣點和產(chǎn)品上市計劃，并負責落地實施”。
對于中小實體門店的老板來說，我們可能無法自主研發(fā)產(chǎn)品，打造生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈，那就要在選品上多下功夫，結(jié)合門店現(xiàn)有用戶的需求和偏好，把重點放在具有差異化品質(zhì)的剛需產(chǎn)品中，力求和更多用戶產(chǎn)生深度鏈接，并借助其好口碑，提升顧客的復購率和忠誠度。
第四、消費決策低的產(chǎn)品。
所謂消費決策第一，就是消費者已經(jīng)經(jīng)過多年教育，是市場認可度和普及度較高的產(chǎn)品。
在門店主營業(yè)務(wù)以外開拓的品類，如果還需要花很多時間和精力去重新教育市場，那無疑會讓經(jīng)營過程變得更加繁瑣和冗長，給老板們帶來更大的負擔。
因此，把目光鎖定顧客能夠“快、準、狠”地購買的產(chǎn)品，就能盡可能與更多顧客發(fā)生鏈接。
當這些顧客一旦有了首購行為，再進行一系列的維養(yǎng)與互動，通過維護客情關(guān)系來增加彼此的感情和信任度，轉(zhuǎn)為忠實顧客。
第五、復購率高的產(chǎn)品。
門店老板不僅要想盡辦法和更多的顧客產(chǎn)生鏈接，更重要的是，需要更頻繁的鏈接。而復購率高的產(chǎn)品天然就擁有多頻互動的屬性，能夠更自然地和顧客開展各類話題，帶動主營業(yè)務(wù)的營收。
我們一直在說，門店要造自己的私域池子，最重要的就是將流量引入私域后通過不斷的互動和維養(yǎng)去盤活。復購率高的產(chǎn)品，無論作為引流品還是門店內(nèi)做營銷活動的主打產(chǎn)品，都更能夠得到顧客的反饋，轉(zhuǎn)化為內(nèi)容，豐富私域池。
第六、具有社交屬性的產(chǎn)品。
無論是“秋天的第一杯奶茶”還是“蜜雪冰城甜蜜蜜”，都曾經(jīng)刷爆過我們的朋友圈和各類社交平臺。具有傳播性、社交屬性的產(chǎn)品，更能夠引起顧客共鳴，有利于二次傳播。
當然，拋開一切營銷策劃以外，關(guān)注時下人們最關(guān)心的熱點話題，諸如健康、減肥、育兒等，也能快速吸引對此類話題感興趣的人群。
光有合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組是不夠的，除此之外，還需要有一個能夠?qū)I銷打法深入到門店經(jīng)營過程中的模式。
首先，當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組后，門店勢必會引來新的流量，如何留住這些流量就成了最關(guān)鍵的事。正所謂，“服務(wù)是永遠的藍?！?/span>，尤其是對于實體門店來說，線下的交流和互動一定是伴隨著服務(wù)的。
那么，誰來服務(wù)？如何服務(wù)？和門店員工息息相關(guān)。當門店增加了品類，增加引流之后，員工的服務(wù)質(zhì)量就變得尤為關(guān)鍵。一個專業(yè)的、有積極性的、能夠更好地維護客情關(guān)系的員工，能在門店發(fā)揮極大的作用，為門店帶來創(chuàng)收。
商業(yè)時代發(fā)展至今，根深蒂固的“雇傭關(guān)系”已逐漸被“合作關(guān)系”替代，越來越多的老板懂得將“利”分給員工，讓TA們擁有更多的主動權(quán)，以提升積極性；而越來越多的員工也懂得，將自己的利益與門店利益“深度捆綁”，通過合理的分配，讓自己用最少的成本，獲得主動營收。
在合理的員工分利體系形成后，就會帶來更多的顧客沉淀，在這其中，也會有更多的KOC（超級顧客）產(chǎn)生。20%的超級顧客，會為門店帶來80%的收益。這些KOC作為門店的忠實顧客，也即關(guān)鍵意見消費者，通過KOC分利體系和她們進行利益捆綁，就能實現(xiàn)從有償用工轉(zhuǎn)為無償用工的靈活模式，不僅節(jié)省了門店本身的成本與開銷，更能有效調(diào)動其積極性，擴大門店主營業(yè)務(wù)輻射的深度與廣度，提升整體營收。
告別了單打獨斗的商業(yè)局勢，如今的實體門店，必須付諸于更多的合作和鏈接，形成一個更龐大、堅不可摧的商業(yè)體系，來抵御風險，及擴大營收。和適合的品類合作，和適合的員工及KOC合作，站到人群中去和其他門店進行合作，通過以店帶網(wǎng)、互粉連麥的方式，在進行超級裂變的過程中在市場中扎穩(wěn)腳跟，大步向前。
